Экспертное мнение

10.04.2017

Международная компания «Дитсманн» осуществляет эксплуатацию и техническое обслуживание электростанций по всему миру: в Европе, Африке, Латинской Америке, Центральной Азии, Ближнем Востоке. Штат компании – 5000 человек. В России работают 1800 из них. 

Обслуживание энергетических объектов требует, в первую очередь, дисциплины, компетентности и стабильности кадрового состава. Как удается без жесткой вертикали власти достигнуть сплоченности и надежности команды, построенной по принципу семьи, Генеральный директор «Дитсманн» в России Алаа Макки рассказывает читателям EnergyLand.info.

 

 

Безопасность труда, своевременность и безаварийность работ, сохранение окружающей среды – принципы вашей компании. Как Вам работается в России?

 

Менталитет в России сложный. Люди не сразу подпускают к себе, долго открываются. Зато, если тебе поверили - все просто. Можно эффективно работать. Энергетики в России - серьезные и ответственные люди, профессиональные, опытные, знающие свое дело, хотя не всегда ответственно относятся к своей собственной безопасности.

Компания «Дитсманн» представлена в России в нескольких регионах: в Московской области, на Урале и Северном Кавказе. В России специализируемся на техническом обслуживании электростанций и работаем в нефтегазовой отрасли. Наша цель – улучшить эффективность эксплуатации доверенных нам объектов за счет качественного техобслуживания и, как следствие, рационального снижения затрат, предотвращения аварийности. Всё это невозможно без соблюдения основных принципов работы.

 

Каковы принципы взаимоотношений в компании? У вас есть какие-то свои «фишки» общения с людьми, помогающие управлять?

 

Общение, этика, взаимоуважение, порядок, безопасность труда и грамотное управление, - то, что необходимо в работе. Когда меня направляли в Россию, одним из дополнительных аргументов в мою пользу стали мои седые волосы как признак зрелости и жизненного опыта в глазах россиян.

У нас семейная команда. Доступ к генеральному директору всегда открыт – любой может зайти со своим предложением или просьбой. У меня есть правило: раз в неделю я обедаю или завтракаю с одним из сотрудников. Это может быть программист, мастер участка или любой другой рядовой работник. Мы общаемся на «ты», соблюдая субординацию. Моя цель – понять, чем дышит предприятие, и дать возможность человеку поделиться своим мнением, вместе найти решение, устранить сопротивление. Совместный обед помогает по-человечески понять друг друга. Когда вертикаль власти слишком жесткая – люди теряют свободу мышления.

 

В чем Вас понимают не сразу?

 

За несоблюдение техники безопасности можно получить жесткий выговор, что отразится на зарплате. Например, идет строительство лесов. Нужно закрепить информирующие таблички, что идут работы, плакат о готовности к эксплуатации. Не сделали, а людей в рабочую зону запустили – замечание, в следующий раз – выговор. Сначала удивлялись и не понимали почему. Потом объяснил: «Мы хотим, чтоб вы к детям в 17 часов возвращались каждый день, чтоб не было несчастных случаев на производстве». Поняли. Перестали обижаться.

 

Как увеличить ответственность людей на рабочем месте?

 

В России нам было сложно. Менталитет таков, что мастер, как правило, в дружеских отношениях с людьми из своей бригады, живет с ними в одном маленьком городке или поселке при предприятии, а потому склонен скрывать от руководства мелкие нарушения, замечания. Но от этого потом происходят несчастные случаи на рабочих местах.

В результате мы выдали каждому мастеру по планшету, где он ведет свою базу данных, фиксирует все проверки и придумали систему ежемесячных отчетов, когда за выявленные опасные ситуации полагается вознаграждение. Безопасность труда – принцип компании. Более 30 млн руб. в год мы тратим только на спецодежду. Да, мы работаем ради прибыли, но у нас высокие стандарты труда. Если видим, что на предприятии много замечаний по охране труда, привлекаем для работы сторонние независимые организации. Новую свежую кровь вливаем. И каждые три месяца меняем. Действует система ежеквартальных отчетов по охране труда.

 

Говорят, вам удается отучить сотрудников от пьянства…

 

Наш Заказчик – ПАО «Энел Россия», у которого очень высокие требования к охране труда, промышленной безопасности и экологии. На каждой станции на входе установлена система алкотестирования, которая тестирует на уровень алкоголя в крови. Для того, чтобы вас пустили на работу, прибор должен зафиксировать не более 0,1 промилле.

Если больше – на работу вас не допустят и уволят. Сразу. И не важно, что вы с похмелья и пили вчера, и еще не все прошло. Можно идти в суд жаловаться, но не поможет. Оборудование, с которым мы работаем – высокоскоростное, многие работы ведутся на высоте. Mы не можем допустить на работу не вполне трезвого человека.

 

Политика «Дитсманн» предусматривает и бережное отношение к окружающей среде. Какие меры вы предпринимаете, чтобы как можно меньше урона наносить природе?

 

Как я уже говорил ранее, что у нашего заказчика очень строгий подход к охране труда и экологии, бережное отношение к окружающей среде заложено и в философии нашей компании Дитсманн. Мы производим техобслуживание электростанций, не допускаем, чтобы отходы – масла, химикаты для очистки воды - попадали в почву и в реки. После использования мы их утилизируем в специальные контейнеры, Главное, чтобы не попадало в землю.

Организуем ежегодные конкурсы детского рисунка на тему экологии, в которых активно участвуют дети сотрудников. Родителям это дает дополнительный стимул соблюдать эко стандарты на производстве.

 

Чем отличаются проекты «Дитсманн» и подходы к их реализации в России, Африке, Европе, других странах?

 

Мы стараемся использовать единые подходы к ведению деятельности во всех странах в мире. При этом, конечно же есть национальные особенности. Африка и Арабские страны покупают оборудование в Европе, которое достаточно современное и не требует выполнения серьезных ремонтных работ. Следовательно, мы в большей степени осуществляем техническое обслуживание, а не ремонт. Если что-то выходит из строя, то блок меняется, а не ремонтируется. В России, в основном, стоит оборудование собственного производства времен СССР. Например, на наших объектах в Свердловской области - на СУГРЭС и Рефтинской ГРЭС. Нам требуются очень высококвалифицированные специалисты, которые могут выполнять большой спектр работ. Если в других странах, особенно в малоразвитых, мы испытываем недостаток квалифицированных кадров и привлекаем для работы много иностранцев, то в России наоборот. Мы создаем рабочие места, и с 2014 г. на наших предприятиях в России работают только российские кадры, обходимся без привлечения иностранной рабочей силы.

 

Много ли вы платите сотрудникам? Что заставляет специалистов держаться в вашей компании?

 

Зарплата у нас – одна из самых высоких в отрасли. Рабочие на уральских предприятиях в среднем получают 35 000 руб. (у высококлассных специалистов уровень дохода может быть на порядок выше). При этом, если в других компаниях обычно 40% составляет зарплата, а 60% - премия, то у нас 70% - гарантированная стабильная зарплата и 30% - премия. Все более прозрачно и предсказуемо. Мы обеспечиваем добровольное медицинское страхование, заботимся о детях и семьях. В поселке рядом с Рефтинской ГРЭС помогли сделать ремонт в местной больнице, помогаем в восстановлении хоккейной команды, потому что понимаем, что предприятие градообразующее, и все 1100 сотрудников живут здесь. Мы понимаем, что строим для своих. На поддержку родителей (детские сады, путевки, подарки детям), спортивно-оздоровительные мероприятия, благотворительность, поощрения к праздникам тратим около 40 млн рублей в год. Вот уже второй год  "Дитсманн" в России посвящает здоровому образу жизни.

 

Какие слабые места есть у российских энергетиков?

 

Вы, русские, отлично работаете: ответственно, профессионально. Но, бывает, люди  боятся предлагать что-то новое. Мы стремились создать команду и предложили вместе выявить болезни предприятий, чтобы вместе их и устранить.

Обычно в строительство энергообъектов вкладывают большие деньги, а на эксплуатации и ТО начинают экономить. Поэтому мы ищем пути оптимизации всех наших рабочих процессов по расходам, но так, чтоб не терять качество.

 

Вы даете людям профессионально расти внутри компании?

 

Да, мы развиваем людей, чтобы у них не было желания уйти в другую компанию. Условия для роста можно создать и внутри компании. На все управленческие позиции, начиная с линейных руководителей, сотрудники вырастали вместе с компанией, мы очень редко привлекаем кадры с внешнего рынка для этого. Также на глобальном уровне у нас активно работает программа мобильности, которая позволяет приобретать опыт не только на разных объектах, но и в разных странах. Например, сейчас мы создаем рабочие места для работы на энергообъектах в Ираке с клиентом «Газпромнефть Бадра».

Возраст профессионала для нас – не порок, а ценность. Например, есть опытный сотрудник, который решил в 60 лет уйти на пенсию. Мы предложили ему не торопиться, а передать опыт молодым. Стараемся предложить людям, которые собрались на пенсию в 50 лет по «горячей сетке», другую работу или наставничество. Пусть накладные расходы у компании в этом случае вырастают, зато общая квалификация персонала растет.

Дело в том, что в России в девяностые годы произошел кадровый провал. Люди не получали образование, а выживали. Сейчас остро ощущается недостаток квалифицированных кадров в возрасте 35-45 лет. К тому же многие колледжи и техникумы энергетического профиля закрылись.

Дитсманн тратит более 50 млн в год на инвестиционные программы, вкладываясь не только в оборудование, но и в повышение квалификации специалистов. Текучка кадров у нас уменьшилась, хотя в какой-то мере будет оставаться всегда – обстоятельства у человека меняются, и наша задача при изменении его личных обстоятельств помочь остаться в компании.

Например, работает у нас человек в Подмосковном Конаково. Вроде бы хорошо работает, все благополучно, но глаза не горят. Что, спрашиваем, не так? Все так, говорит, все устраивает. А глаза не горят. Решили отправить его на другой объект -  на  Ямал-СПГ. Смотрю, ожил, человеку интересно стало, работа пошла – в плюс и ему, и компании.

Мы стремимся предупредить перемещение людей внутри компании, если это требует управленческих решений. Например, раньше при работе на теплоподаче, у рабочих были низкие зарплаты, и все стремились в турбинный цех, где они были высокие. Мы разработали новую систему оплаты труда с привлечением международной консалтинговой компании, что позволило нам внедрить систему грейдов и оценки должностей, а также установить конкурентоспособный уровень заработной платы на всех позициях. Нам очень важно соответствовать требованиям заказчика на всех уровнях всех объектов.

 

Как Вы выстраиваете отношения с заказчиком?

 

Чтоб заказчик был доволен, у нас есть свои индикаторы:

- повторный ремонт не должен превышать 0,1-0,3%;

- соблюдать срок и понимать, что 30 дней никогда не равны 32;

- рассчитывать, что дефектов может оказаться больше, чем планировали.

 

С опозданием делаешь ТО – получаешь за допущенную отсрочку аварии, человеческие жертвы, уничтожение производственных активов.

Техобслуживание дает накопление инженерного опыта о поведении деталей и оборудования, анализе отказов. Как я уже говорил выше, в Африке мы просто возьмем и поменяем неисправный блок, а в России мы видим полный объем работ только после дефектации оборудования. Тем не менее, как эксперты, мы должны прогнозировать ожидаемый объем ремонтных работ. Для этого у нас есть своя база, где собраны и обновляются данные по ремонтам всех наших объектов в разных странах и на разных континентах. Кто-то их покупает, а мы создаем свою. Каждый инженер может использовать в своей работе эту базу, что расширяет горизонты и развивает мышление, следовательно, дефекты находим и устраняем быстрее. Опыт смешиваем и получаем спектральное видение.

 

Что нужно, по-вашему, чтобы сохранять остроту ума и свежесть восприятия как в жизни, так и на работе, чтобы глаз не замыливался?

 

- Считаю, что руководитель не должен читать только профессиональную литературу. Иначе появляется однобокость, линейность восприятия, нет объемного видения. И это делает тебя менее эффективным и в работе, и в обычной жизни. Я однажды заметил, что общаюсь со своими малыми детьми как топ-менеджер, обращаясь к ним, как ко взрослым. Мы перестали понимать друг друга. Закачал в свой планшет детские сказки, чтобы начать говорить с ними на одном языке.

 

С какими компаниями «Дитсманн» работает? Чьи объекты обслуживает?

 

Европейские Total, Enel, Eni, Shell, Sonngol, Exson Mobil, нигерийскую NNPC, российскую «Газпром нефть», КПО предприятия в Казахстане. В штате компании работают специалисты 57 национальностей.

 

Чем Вас самого привлекает работа в «Дитсманне»?

 

Я горжусь, что работаю в этой компании. Она демократична – с высшим руководством можно связаться в течение 10 минут. Здесь есть уникальные объекты. Например, Рефтинская ГРЭС мощностью 3,8 ГВт.

Компания все время движется вперед. Основатель компании, 70-летний голландец Питер Кутеманн, решил развивать новое направление «ROBOTICS». Конечно, роботы не заменят людей на электростанциях, но будут работать там, где человеку работать трудно.

 

беседовала Марина Ситникова

 

 

 

Биографическая справка:

 

Алаа Макки, 46 лет, генеральный директор, отвечающий за «Дитсманн» в России. Родился в Ливане в семье военных. Женат, воспитывает трех детей. В России уже 6 лет.

Закончил Харьковский технический институт по специальности «Автоматизация электроприводов», кандидат технических наук.

Окончил Магистратуру ИРГТУ «Автоматизация электроприводов»,

Высшую экономическую школу «Менеджмент Профи» в Екатеринбурге.

Имеет сертификат NEBOSH по безопасности и охране труда,

свободно говорит на 5 языках и имеет опыт работы на нескольких континентах.