Кадровый вопрос в ТЭК и требования к топ-менеджменту в энергетике

17.12.25 07:29

 

В топливно-энергетическом комплексе дефицит кадров чувствуется особенно сильно. Остро не хватает сотрудников на всех позициях, от линейного персонала до топ-менеджмента. Например, большой спрос на директоров по энергообеспечению, на производственные управленческие позиции, на роли, связанные с цифровизацией и цифровой трансформацией.

 

Компании уже не готовы «переманивать» топов у конкурентов с деньгами, как это было в 2023-2024 годах, когда за переход предлагали в среднем 30% к текущему уровню компенсации. Можно сказать, что за эти два года «запас денег» на такую стратегию иссяк, рост компенсаций топам и так уже составил более 50%, – продолжать дальше эту гонку нет ресурсов.

 

При этом ожидания у соискателей остались «прошлогодние». В результате, по данным HeadHunter, возник огромный разрыв между ожиданиями и предложением. Гендиректора хотят, в среднем, на 40% больше, чем им готовы предложить, директора по информационным технологиям – на 44%, руководители аналитических отделов – на 34% и так далее. В связи с этим многие работодатели переходят к «плану Б».

 

 

Вторая кадровая стратегия состоит в том, что ищут не уже состоявшихся руководителей, а людей с потенциалом роста. Мы наблюдаем этот тренд во многих сферах, в энергетике он тоже заметен. Обычно в рамках этой концепции берут человека с позиции «минус один», ему предлагают прибавку к зарплате 15-25%. Зато он сразу делает карьерный шаг.

 

Такой подход имеет свои риски: человек может не потянуть на новой позиции, чтобы снизить риск, новичку нужен наставник из числа топ-менеджмента и дополнительные программы обучения. В наступающем году этот тренд станет еще явственней.

 

И в целом инвестиции в развитие руководителей становятся все выгоднее, с учетом стоимости их «покупки». Повышая управленческие знания, сотрудники приобретают надежду, что они пригодятся в обозримом будущем. Ну а компания – кадровый резерв на случай ухода кого-либо из нынешних руководителей.

 

 

По итогам 2025 года можно выделить три важнейшие компетенции. 

 

Первая – это компетенции «в цифре», причем важнейшая составляющая цифровизации – внедрение искусственного интеллекта. Рынок ИИ в мировом ТЭК, по данным Precedence Research, в 2025 году составит 7,64 млрд долларов, в 2034 году он прогнозируется на уровне 25,2 млрд, в три с лишним раза больше.

 

В России, по данным исследования Сбера и ЦСП «Платформа», топливно-энергетическая отрасль пока в числе отстающих, при том что потенциальный эффект от его внедрения более 300 млрд рублей в год. Тем не менее, ИИ-проекты развивают все крупнейшие нефтегазовые компании: «Газпром», «Газпромнефть», ЛУКойл, «Роснефть», «Сибур», «Татнефть».

 

При этом ИИ становится не просто инструментом, но новой парадигмой развития бизнеса. Без повышения производительности труда через внедрение новых ИТ-инструментов, в частности – искусственного интеллекта, решить проблему дефицита кадров будет более чем проблематично. Соответственно, топ-менеджмент должен уметь пользоваться ИИ в своей сфере деятельности: внедрить лучшие инструменты для той или иной задачи, просчитать реальную экономическую пользу. И, конечно, уметь объяснить сотрудникам пользу цифровизации и внедрения ИИ.

 

Второе важное направление с учетом дефицита кадров – это умение быть лидером, вдохновлять, формировать команду, а также удерживать людей. Мы видим все большее погружение руководителей бизнес-единиц в подбор и удержание людей. Это умение все чаще «зашивается» в бонусы топ-менеджмента. 

 

Еще одна суперважная мета-компетенция – работа с рисками. Недавно в Европе приняли очередной пакет санкций, юбилейный 20-й пакет тоже не за горами, и про российский ТЭК не забывают ни в одном из них. Люди, готовые в режиме реального времени перестраивать внутренние процессы, реализовывать крупные инвестиционные проекты, искать новых поставщиков и рынки сбыта – на вес золота. Еще дороже люди, которые умеют предвидеть риски и заранее прорабатывают пути развития бизнеса в таких условиях.

 

 

Разумеется, сколь угодно харизматичный руководитель не удержит сотрудников, особенно ключевых, если в компании нет внятной системы материального стимулирования. Тут можно отметить три тенденции, закрепившихся в 2025 году.

 

Во-первых, программы долгосрочной мотивации, LTIP (Long-Term Incentive Plan), долгое время распространявшиеся, в основном, на топ-менеджмент, понемногу спускаются по иерархической лестнице и охватывают все большее число сотрудников. В некоторых крупных компаниях в такие программы попадают до полутора сотен человек, в нее включают не только управленцев верхнего уровня, но и, выборочно, отдельных «особо ценных» сотрудников, специалистов или руководителей среднего звена, с целью их удержания в компании. 

 

В нефтегазовом сегменте, по данным совместного исследования ALRUD и SQN, доля компаний, имеющих программы LTI, составляет 75%, в электроэнергетике пока только 38%, но есть тенденция к росту этого процента. Как правило, в качестве показателей в этих программах используются EBITDA, выручка или чистая прибыль. Но есть и другие критерии: в 8% случаях принимается во внимание соответствие критериям устойчивого развития компании (ESG, Environmental, Social, Governance), в 3% — KPI включают показатели в области обеспечения промбезопасности, например LTIFR (Lost Time Injury Frequency Rate), коэффициент частоты травм с потерей трудоспособности.

 

Второе важное изменение в бонусных программах, включая «долгоиграющие» программы, LTIP – выплаты, в среднем, становятся чаще. Годовые бонусы становятся полугодовыми, полугодовые — квартальными. Сотрудникам комфортнее получать деньги чаще, это делает их семейные бюджеты и финансовые стратегии более прогнозируемыми.

 

В-третьих, начинают чаще пересматривать компенсации. Раньше это делали раз в пару лет или раз в год. Сейчас доходит до четырех раз в год. Эта тенденция пришла в отрасль ТЭК из ритейла, крупных технических компаний, финтеха, но поскольку конкуренция за кадры в условиях кросс-индустриальных переходов высока, топливно-энергетическому комплексу приходится соответствовать этим веяниям времени.

 

Пересматриваются и «базовые» условия оплаты. Делать это приzа сотрудников в Москву и Санкт-Петербург, затем новую матрицу оплаты распространили на Курскую АЭС-2 (в регионе повышенный кадровый голод), следующим шагом в ходе внедрения единой матрицы повысили зарплату на 10-20% на Нововоронежской, Смоленской, Ростовской, Белоярской и Балаковской станциях. Этим удалось сделать работу на АЭС, где требования к сотрудникам выше, чем в среднем по региону, достаточно привлекательной и добиться положительной «кадровой динамики». Практику планируется распространить на все АЭС, включая «северные».

 

 

Особенность ТЭК в том, отрасль довольно возрастная: средний возраст сотрудников составляет 45 лет, а доля молодежи – около 20%. В результате, потребность в линейных сотрудниках растет на 10-20% в год, поскольку старые кадры уходят или переходят в другие отрасли, и полноценной замены им нет.

 

Массово новых сотрудников можно привлечь только среди молодежи, той части поколения зумеров, которая выбирает, куда поступать и какие специальности осваивать, или уже выходит на рынок труда. Особенность этого поколения: высокие ожидания от жизни и во многом противоречивые установки. Недавнее исследование НИУ ВШЭ показало, что, с одной стороны, 82,8% опрошенных зумеров называют высокую зарплату ключевым фактором при выборе работы, а 60,4% ориентированы на карьерный рост и продвижение.

 

С другой стороны, 88% зумеров хотят work-life баланса, 57% ценят гибкий график и возможность удаленной работы, 53% хотят совмещать фриланс и работу в найме. Все это не очень совместимо с работой на производстве.

 

Лишь каждый третий предпочитает стабильную работу в компании с понятной карьерной траекторией, – именно за них приходится бороться ТЭК, промышленности и всему реальному сектору.

 

Сегодня HR-бренд компаний ТЭК по-настоящему силен лишь в традиционных «нефтяных» регионах, где предприятия хорошо известны, и целые поколения работают на них. Но за молодежь из других регионов приходится конкурировать, и именно здесь критична роль топ-менеджеров. От управленцев зависит, насколько убедительно компания покажет современность своих производственных площадок, как будут выстроены программы переподготовки для тех, кто сделал первый выбор неудачно, и какие социальные инициативы будут предложены  например, льготная ипотека для молодежи.

 

Конечно, делать ставку только на молодежь «со студенческой скамьи» не стоит. Многие компании запускают программы подготовки для людей, совсем не имевших ранее опыта работы в ТЭК. Например, «Россети Сибирь» запустила программу для жителей девяти регионов Сибири и Дальнего Востока. Они смогут пройти бесплатное обучение «с нуля» и получить гарантированное трудоустройство на предприятиях компании. Вполне возможно, что начав с технической позиции самые старательные и инициативные сотрудники смогут продвинуться и дальше по карьерной лестнице.

 

 

«Перекупка» топ-менеджеров перестает быть единственным и даже главным способом решения кадрового вопроса. Гораздо перспективнее выглядит тренд на выбор людей с потенциалом и приглашение их на позицию «плюс один». Найти таких людей трудней, чем состоявшихся руководителей, но перспективнее. И в целом развитие собственных сотрудников становится все более экономически выгодным с учетом стоимости «внешних заимствований» на рынке труда. 

 

Программы долгосрочной мотивации охватывают все больше сотрудников, в них начинают включать выбранных «в ручном режиме» отдельных руководителей не очень высокого уровня и особо ценных специалистов.

 

Критически важными становятся компетенции в цифровизации. Цифровизация, особенно с применением передовых технологий, таких как искусственный интеллект, необходимое условие прогресса и привлечения кадров, особенно молодых.

 

Работа с той частью молодежи, которая готова работать в крупных компаниях с их неизбежными ограничениями по части пресловутого «баланса» – одна из важнейших задач руководства, включая высшее.

 

Фото предоставлено консалтинговой компанией The Edgers

Читайте также: