Вопрос эксперту

— Олег Владимирович, имеют ли отечественные энергомашиностроительные заводы достаточный рынок сбыта внутри страны? Сказывается ли замедление темпов роста экономики и замораживание тарифов на электроэнергию на показателях предприятий отрасли?

— Кризис однозначно сказывается на нашей отрасли. В первую очередь, негативные тенденции заметны на рынке турбогенераторов. Инвестпрограмма бывшей РАО ЕЭС, а сегодня ТГК и ОГК, направленная на дополнительные вводы мощностей, заканчивается. Однако диверсификация позволяет предприятиям энергомашиностроительной отрасли чувствовать себя достаточно уверенно и в этой ситуации.

Мы пошли именно по такому пути, и сегодня у нас есть заказчики в нефтегазовом секторе, также мы поставляем гидрогенераторы и другую продукцию компаниям в разных отраслях, а в 2010 г. освоили совершенно новый для себя сегмент по заказу «Росатома». Такой подход позволяет при снижении объема заказов в одном направлении переориентировать производство на выпуск продукции, которая пользуется спросом и поддерживать необходимый уровень объемов выпуска.

 

— Создает ли производителям проблемы отсутствие единого заказчика? Сложно ли соответствовать различным корпоративным стандартам, устанавливаемым покупателями?

— Никаких сложностей это не создает. Напротив, разные заказчики с разными требованиями — это очень хорошо. На самом деле эти требования только условно разные. Когда вы поднимаете уровень производства до определенной планки, то не важно, какой заказчик к вам приходит — все остаются довольны.

К примеру, сотрудничество с «Росатомом» заставило нас очень серьезно поднять требования к контролю качества. В соответствии со стандартами атомщиков, на производстве должна работать независимая инспекция, ей необходимо предъявлять изделие на 40 (!) этапах, этому сопутствует строгий входной контроль материалов и т.д. Такой подход дисциплинирует технологов, конструкторов, службу качества и производственный дивизион. Сегодня мы распространили его практически на всех остальных заказчиков, разработали аналогичные планы качества по всем крупным машинам. И это вполне устраивает, к примеру, «Транснефть», у которой есть требование стопроцентного операционного контроля.

 

— С кем приходится конкурировать российским энергомашиностроителям на отечественном рынке — между собой, с западными или азиатскими компаниями?

— Структура энергетического комплекса России создавалась в советское время. Предприятия были поделены по сегментам экономики, тогда не было конкурентов, просто несколько заводов в системе одного министерства получали сходные заказы. Теперь нас условно можно назвать конкурентами. Это ОАО «Элсиб» и ОАО «Силовые машины». Заводы, сумевшие поддержать уровень производства и технологий, научившиеся реагировать на запросы рынка, сегодня и приходят на тендеры. Новых игроков не появилось, потому что этот рынок — некая система. Создать с нуля завод, подобный нашему — задача, требующая колоссальных времени и денег, и этим никто не занимается.

Есть некоторая конкуренция и с западными производителями, к примеру, Andritz AG (Австрия), но у отечественных энергомашиностроителей есть существенные преимущества перед ними. Дело в том, что зачастую в существующие российские системы нельзя интегрировать иностранную продукцию, которая требует определенных условий эксплуатации. К примеру, качество электроэнергии в нашей стране оставляет желать лучшего. Но мы работаем с этой сетью десятилетиями, поэтому наши машины рассчитаны на такие особенности, в то время, как зарубежные компании часто вводят запрет на эксплуатацию при скачках входного напряжения. На мой взгляд, заявления о переходе на европейскую технику основаны на незнании. Не учитывается, что нельзя поменять один участок, для перехода нужно изменить всю систему. Это популистский, но не инженерный подход.

К примеру, с проблемами столкнулись многие нефтяные компании, которые в начале 1990-х стали покупать в массовом порядке импортное оборудование, надеясь сделать свои промыслы лучшими в мире. В итоге постгарантийное обслуживание превратилось для них в вал платежей за сервис и запчасти. Соотношение на рубль, вложенный в иностранную технику, и сервис зачастую где-то 1:20, то есть купив двигатель за миллион, в течение его жизненного цикла вы потратите 20 млн за сервис. К этому не готов никто.

 

— То есть, на ваш взгляд, энергетические машины должны быть российскими и нужно решать проблему импортозамещения?

— Безусловно, этим надо заниматься. А чтобы не возникало вопросов, чью технику покупать, российские компании должны научиться делать современную продукцию, соответствующую мировым стандартам, а не ориентируясь только на  ГОСТы и ОСТы. Когда российская промышленность выйдет на международный уровень, то и завозить ничего не нужно будет.

 

— Как финансировать инвестпрограммы?

— В основном с прибыли. Сегодня развитие предприятия — вопрос самого предприятия. Однако без обновления фондов нельзя обойтись, мы должны соответствовать определенному уровню, чтобы оставаться на рынке. Если мы не внедрим новые технологии, то не получим заказы на востребованное оборудование.

Кстати, многие новые технологии являются замещающими, то есть позволяют делать тот же самый продукт, но за меньшее время, меньшим количеством людей. Запад перестал гнаться за высокими показателями параметров своих изделий, так как они достигли некого насыщения по своим возможностям, в основном ограниченным свойствами известных человечеству материалов. Теперь, когда известно, что определенные параметры достижимы, ищут пути, как получить их в изделии, скажем, с меньшим количеством деталей. Меньше деталей, значит меньше отказов и затрат на создание изделия.

При внедрении замещающих технологий на Западе часто практикуют контракты, предполагающие инвестиции от сторонних организаций на создание продукта с четко оговоренными характеристиками и ценой. Благодаря этому производитель авансом получает средства и гарантированный рынок сбыта. В России подобные контракты уже используются в некоторых отраслях, может быть, через пару десятилетий они станут привычным явлением и для энергомашиностроения.

 

— Каковы, на ваш взгляд, перспективы кооперации российских производителей с зарубежными? 

— При вступлении в кооперацию нужно руководствоваться здравым смыслом, понимать ее цели. Обычно кооперацию используют, чтобы избежать конкуренции на определенных рынках, либо чтобы получить некие дополнительные свойства совместной продукции. Но ни одна из компаний, вступающая в кооперацию, не отдаст свои рынки. Представьте: предприятие уже производит какой-то продукт с добавленной стоимостью, зачем лишать работы и доходов своих людей? Таким образом, кооперация — подход к получению новых рынков, новых клиентов. В первую очередь, она требует затрат и только в перспективе может принести прибыль. Значит, необходимо видеть в таком сотрудничестве коммерческий, стратегический и тактический интерес.

Мы просчитываем, по каким направлениям и с кем надо кооперироваться, и ведем соответствующие переговоры.

 

— Насколько путь кооперации можно считать надежным с точки зрения энергобезопасности страны?

— Иногда за кооперацию хватаются, чтобы догнать время: быстро выпустить востребованный продукт, который прежде никогда не делали. Однако это может быть чревато весьма условной локализацией, при которой российская сторона плохо знает продукт, не может полноценно заниматься сервисным обслуживанием. Зарубежные партнеры не дают свою документацию, потому что речь идет о серьезных технологиях, нередко двойного назначения. Конечно, с точки зрения энергобезопасности это проблема.

К примеру, вышла из строя какая-то деталь агрегата. Потребитель обращается в российскую структуру, где приобрел продукт, но его переадресуют к иностранному партнеру. Чтобы сохранить гарантию, приходится приобретать у него оригинальные детали, ожидать их доставки, оплачивать сервис и т.д. Ведь на деле оказывается, что российская сторона делала, предположим, только металлическую раму, а проблемы возникают с эксплуатацией высокотехнологичной начинки.

Наша позиция такова, что как бы ни было трудно, нужно создавать собственные продукты, за которые несешь ответственность и себестоимостью которых управляешь на всех переделах. Сегодня на российском рынке это и есть основа конкурентоспособности.

 

— Нет ли рисков, что получив крупный заказ на производство оборудования, российская компания отдаст его на субподряд, скажем, в Китай?

— Увы, случается и так. Среди энергомашиностроителей находятся те, кто заявляют: мы делаем российский продукт, а всю начинку везут из Китая. Потом получившуюся на выходе плохо работающую конструкцию еще и пытаются продать госкорпорациям... Есть примеры, когда такие «производители» попадали на многомиллионные штрафы за то, что предлагали чужую продукцию под своей маркой. В конечном счете, такие вещи всегда замечают, однако желающие попробовать не переводятся. Чтобы избежать такой ситуации, заказчикам стоит обращаться к производителям, у которых есть полный цикл производства в России.

 

— Есть ли в отрасли возможность вести новые разработки? Если да, то каковы источники финансирования НИОКРов? Как выстраиваются взаимоотношения производства и науки?

— У Группы компаний «Нефтегазовые системы», в которую входит «Электротяжмаш-Привод», есть свои инженерные центры. В них разрабатывают новую технику по запросам заказчиков. Наш производственный дивизион обслуживает пять инженерных центров, четыре из них — в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске и Санкт-Петербурге — профессионалы каждый в своем определенном направлении (атомная промышленность, гидрогенерация и т.д.). Пятый конструкторский дивизион находится на заводе, он адаптирует полученную от других центров конструкторско-технологическую документацию под наши особенности, технологии и возможности, сопровождает производство изделий. 

Мы стараемся браться за проработку любых заказов, которые реализуемы с точки зрения конструкции и интересны экономически. К примеру, недавно пришел интересный запрос от госкорпорации на создание российских ледоколов. Тема актуальна, так как Северный морской путь становится интересен для доставки товаров из Европы в Азию. Современные ледоколы работают на электродвигателях и требуют наличия электростанции на борту. Сможем ли мы создать такое оборудование? Будет ли это выгодно? Надо посмотреть и просчитать. Но не надо заранее этого бояться. В любом сложном заказе надо видеть возможности выхода на новую ступень в организации производства.

 

— Каковы факторы повышения конкурентоспособности российского оборудования? Над чем в первую очередь нужно работать отечественным производителям?

— Все начинается с цепочки: конструкция — технология — производство — контроль. Должна быть выстроена система, которая будет работать как слаженный механизм. С одной стороны заходят проверенные материалы, с другой выходит готовая продукция в соответствии с проверенной технологией. Если этого нет, то все происходит в ручном режиме. В отлаженной же системе предприятие работает как оркестр, где каждый музыкант знает свою партию, а дирижер только помогает. Тогда не важно, с какой «партитурой» приходит заказчик, оркестр будет играть. 

Но современное оборудование, новые технологии и системы качества — это только инструменты, очень важен коллектив, имеющий реальный опыт создания продукции и способный этими инструментами грамотно пользоваться. Только наработанный множеством попыток и циклов опыт формирует специалистов, способных решать поставленные задачи.

Важно поддерживать уровень компетенций конструкторов, технологов, производственных рабочих и контролеров. Должна быть ротация, чтобы рядом с опытными сотрудниками работала увлеченная молодежь. Этим людям надо давать возможность реализовываться, чувствовать, что они победители. И здесь важно не только материальное поощрение, но и моральное — климат в коллективе, уважение, доверие коллег. Только так складывается коллектив, имеющий знания, навыки, опыт. У нашего коллектива такой опыт есть, и компания уверенно смотрит в завтрашний день.

 

Подготовила Екатерина Зубкова

Фото автора