Вопрос эксперту

Так считает первый заместитель Генерального директора – технический директор ОАО «Группа Е4» Ильяс Загретдинов. Российскую энергетику ждет и качественное изменение состава вводимых энергообъектов. Основной прирост – за счет увеличения доли атомной энергетики и снятия ограничений действующих тепловых электростанций. Объем вводов традиционной тепловой энергетики, в том числе ПГУ, скорее всего, будет не таким, как планировалось.

Какие виды инжиниринговых услуг предлагает ваша компания? По каким объектам работа ведется в рамках ЕРС\ ЕРСМ-контрактов?

«Группа Е4» – это инжиниринговая компания полного цикла, мы реализуем проекты «под ключ». Однако вместе с тем, наша компания выполняет и отдельные виды работ: проектирование, монтаж, пуско-наладку, сервис и ремонт, оказывает логистические услуги, то есть, все из цепочки генподрядных работ. Численность персонала компании составляет внушительную цифру – около 20 тысяч человек, что говорит о наших возможностях.
В состав холдинга входят предприятия с многолетней историей. Можно с полной уверенностью сказать, что, фактически, они находились у истоков проектирования, научных разработок и строительства энергообъектов в период становления отечественной энергетики. Это и «Е4-Центрэнергомонтаж» – более 80 лет работает в сфере энергетического строительства, и «НПО ЦКТИ им. Ползунова» – созданное в период и для реализации программы ГОЭЛРО-1. Кроме того, сегодня в состав «Группы Е4» входят предприятия, которые сами по себе представляют крупные холдинги. Собственный штат высококлассных специалистов – проектировщиков, монтажников, ремонтников, наладчиков, логистов, специалистов IT-сферы позволяет нам с успехом реализовывать самые сложные проекты и смелые инжиниринговые решения на высоком международном уровне.
В настоящее время у нас в портфеле 3 крупных проекта «под ключ» в тепловой энергетике (Строительство Няганской ГРЭС 3 х 410 МВт (заказчик – Fortum), расширение Краснодарской ТЭЦ со строительством ПГУ-410 МВт (заказчик – ЛУКОЙЛ) и строительство ПГУ-115 МВт на котельной Северо-западного района г. Курска (заказчик – группа ОНЭКСИМ)), успешных и регулярно финансируемых заказчиками. Кроме того, у наших предприятий так же есть самостоятельные проекты. Например, для предстоящей Олимпиады в Сочи мы ведем работы по проектированию двух подстанций: 110/10 кВ «Имеретинская» и 110/10 кВ «Ледовый дворец», которые предназначены для электроснабжения спортивных объектов, размещаемых в Имеретинской низменности Адлерского района г. Сочи. Работаем над строительством объектов к саммиту стран АТЭС, хранилищ ядерных отходов (сухого и жидкого), ГОКа в Еврейской автономной области, ЛЭП 220 МВА для порта Козьмино, где ведется строительство трубопровода ВСТО, наши специалисты работают на Волгодонской (Ростовской) АЭС и ведут строительство на Бурейской ГЭС. Есть ряд менее крупных, но стабильных проектов. Совсем недавно мы участвовали в сооружении ПГУ-450 на ТЭЦ-21 и ТЭЦ-27 «Мосэнерго». На ТЭЦ-27 смонтировали паротурбинную установку на двух блоках, а на ТЭЦ-21 – на одном блоке. Кроме того, полный комплекс тепломонтажных работ выполнен на ТЭЦ-26 на ПГУ 400 МВт, осуществлен весь комплекс тепломонтажных работ на ГРЭС-4 блока 300 МВт в Кашире. Также мы закончили монтаж мобильных ГТУ (во Владивостоке мы смонтировали 2 установки общей мощностью 45 МВт; в московском регионе ГТУ установлены на ПС 110 кВ «Дарьино», «Пушкино» и «Рублево», «Новосырово», их суммарная мощность составляет 225 МВт).
Наличие указанных проектов и опыта строительно-монтажных работ позволит нам сохранить компанию, обогатить имеющийся опыт строительства объектов, получить необходимые новые референции. Как следствие, во время подъема экономики это позволит нашей компании занимать лидирующие позиции.

Каковы основные проблемы и затруднения, возникающие в процессе заключения ЕРС\ ЕРСМ-контрактов?  

В процессе заключения контрактов действительно возникают определенные трудности. Существует два вида контрактов, которые заключаются с заказчиками: EPC-контракты с фиксированной ценой и полной гарантией со стороны исполнителя по срокам и стоимости выполнения работ, а также EPC-контракты с разделением ответственности при реализации проекта между заказчиком и подрядчиком.
Основным принципом выполнения EPC-контрактов является полная фиксация всей цепочки ценообразования с невозможностью ее пересмотра. Это риск подрядчика: мы берем на себя все риски, возникающие в ходе реализации проекта, а заказчик гарантирует себя от рисков и четко понимает стоимость проекта.
В отличие от EPC-контрактов, EPCM – это открытая книга в области  закупки оборудования и предоставление услуг. Проект в этом случае осуществляется по согласованию с заказчиком.
Понятно, что EPC-контракт является наиболее сложной формой заказчика для подрядчика в силу описанных выше проблем. Поэтому, и подготовка к такому контракту требует значительных усилий и времени. Подрядчик должен полностью понимать объем работ, которые ему предстоит выполнить в рамках цены, предлагаемой им на конкурсе, с тем, чтобы получить прибыль и минимизировать риски, которые могут возникнуть в процессе реализации проекта.
При заключении EPCM-контрактов существуют такие же проблемы, но они проявляются в меньше степени, однако, вместе с тем, меньше и прибыль подрядчика, нежели при реализации EPC-контракта.
Правильно подготовленный EPC-контракт с полным, детальным обследованием площадки, инфраструктуры, где будет строиться объект, пониманием стоимости оборудования - это и является наибольшей сложностью. В ряде случаев у многих подрядчиков EPC-контракторов именно недостаточная проработка этих вопросов чаще всего приводят к невозможности дальнейшей реализации проекта.
Таким образом, требуется проделать колоссальную подготовительную работу. Причем, это существенные затраты: выезды специалистов на место строительства, обследование площадки, где будут проводиться работы, оценка стоимости оборудования, которое может быть применено, оценка технических решений, которые могут быть использованы и, с одной стороны, устроят заказчика, с другой – приведут к минимальным затратам у подрядчика.
Сегодня мы видим, что в условиях кризисных явлений возникают дополнительные сложности при реализации EPC-контрактов. Никто не понимает, какая будет инфляция, курс рубля, никто не понимает, как будут меняться цены на оборудование, материалы. Это большой дополнительный риск в отличие от нормальной экономической обстановки. Дополнительная трудность состоит еще и с финансовым обеспечением EPC/EPCM-контрактов: возможность получения банковских гарантий для обеспечения авансовых платежей и надлежащего выполнения контрактов.
Мы участвовали в тендерах, проводимых в ТГК и ОГК по их инвестпрограммам в соответствии с программой РАО ЕЭС России, затратили существенное количество денежных средств на подготовку технических решений, подготовку инвестиционных предложений. Однако в связи с тем, что снизилось электропотребление, некоторые компании просто отказались от введения энергетических мощностей, мы остались с затраченными деньгами, но без контрактов, которые могли бы получить.
Если приводить конкретные примеры, то наша компания выиграла конкурсы на строительство Пермской ГРЭС (ПГУ-800), реконструкцию Омской ТЭЦ-3, но из-за отсутствия денег на реализацию данных проектов работы даже не начинались. Еще один пример - контракт на выполнение генпроектирования 2-х энергоблоков 225 МВт с котлами на ЦКС Черепетской ГРЭС, действие которого прекращено по инициативе заказчика (ОАО «ОГК-3») ввиду пересмотра им технических характеристик возводимых энергоблоков уже после подписания с нами контракта.
Общее количество так и не начавшихся после выигрыша в тендере или закрывшихся проектов Группы Е4 - около 8. Такие ситуации существенно повышают издержки производства. Ведь каждая подготовка проработанной заявки на крупный проект обходится приблизительно в несколько миллионов рублей. (конкурсная документация на Пермскую ГРЭС обошлась в 3 млн рублей).

Какой, на ваш взгляд, должна быть организационно-управленческая структура инжиниринговой компании для успешной работы в рамках ЕРС\ ЕРСМ-контрактов?

Существующая структура Группы Е4 выстраивалась в расчете на долю того объема строительства энергетических объектов, который был определен в инвестпрограмме РАО ЕЭС России. Поэтому у нас 20 тысяч специалистов, 4 проектных института, исследовательский институт, пусконаладочные организации. Все это готовилось для реализации тех проектов, которые были определены инвестиционной программой РАО ЕЭС России.
Сейчас ситуация изменилась, программа реализуется в объеме в несколько раз меньшем. И, похоже, что случившийся кризис отрезвил многие головы, такой объем ввода объектов, который планировался ранее, даже после окончания кризиса, вряд ли будет осуществим.
При этом произойдет и качественное изменение состава вводимых энергообъектов. Скорее всего, основной прирост будет происходить за счет увеличения доли атомной энергетики, за счет снятия существующих ограничений ныне действующих тепловых электростанций. Объем вводов традиционной тепловой энергетики, в том числе парогазовых энергоблоков, скорее всего, будет не таким, как планировалось ранее.
Поэтому, структура Группы Е4 будет выстраиваться с учетом данных прогнозов. Что это означает.
Мы считаем, что проектирование и строительно-монтажные направления должны быть перестроены, и в будущем подход здесь должен быть совершенно иным.
Что касается проектирования. Стратегической линией компании будет являться перевод проектной деятельности на современные виды проектирования, то есть, на использование трехмерных технологий. Это будет сделано в обязательном порядке. При этом, центр по подготовке дизайна проектов будет находиться в Группе Е4. Все структурные подразделения – Е4-СибКОТЭС, Сибирский ЭНТЦ, КИЭП – будут работать в модели трехмерного проектирования в режиме удаленного доступа.
Это будет сделано обязательно. Как следствие, такие шаги позволят нам повысить качество проектов, количество проектов, которые мы сможем выполнять, снизить затраты на проектирование, выполнять работы меньшим количеством людей. Сегодняшние условия оценки проектных работ, которые рассчитываются в процентах от стоимости инвестиционного проекта, абсолютно неправильны, и мы понимаем, как сделать этот процесс дешевле и значительно качественнее.
Что касается строительно-монтажного персонала нашей компании, то основная задача компании – максимально сохранить этих специалистов. Через 3-4 года рост экономики начнется, потребность в строительно-монтажных работах возрастет. Сохранять персонал мы будем, используя наших специалистов на тех объектах, которые у нас есть. В отличие от всех инжиниринговых компаний, мы находимся в выгодном положении, так как реализуем крупные проекты.
Однако определенная оптимизация наших структур, конечно же, потребуется. В первую очередь это будет касаться ремонтно-сервисных компаний. Нынешняя тенденция, которая фактически представляет собой откат от реформирования ремонтной деятельности в период РАО ЕЭС и перевод ремонтных работ во вновь создаваемые ремонтные дочерние общества, приводит к тому, что мы будем перестраивать объемы и виды работ по данному направлению. Вряд ли мы сможем конкурировать в этих условиях по типовым ремонтным работам со вновь создаваемыми ремонтными компаниями, аффилированными с заказчиками (ОГК и ТГК), потому, будем переводить компании на другие высококонкурентные виды деятельности.

Каковы перспективы развития ЕРС\ ЕРСМ-контрактов в российской энергетике? Как финансово-экономический кризис способен повлиять на этот процесс?

 Негативно, потому что денег становится меньше. По итогам выхода из кризиса обычно выживают 2 вида компаний: лучшие, с одной стороны, а с другой – аффилированные с заказчиком. Соответственно, рынок услуг станет понятнее, останутся наиболее устойчивые компании, которые правильно понимали свое будущее.